Funcionários devem dizer sempre a verdade aos chefes?

A fábula moral A roupa nova do rei, de Hans Christian Andersen, ilustra o dilema entre lisonjear ou dizer a verdade a quem está no poder. Todos conhecemos a história: um governante pomposo desfila nu diante do seu povo, que o aclama e admira por usar o melhor terno. Na realidade, são todos bajuladores e mentirosos. É preciso uma criança no meio da multidão para expor a verdade e gritar que, na realidade, o rei estava nu.

Poucos de nós somos imunes à bajulação e os poderosos não são exceção. Parece que o exercício do poder, tanto na esfera pública como na privada, infunde vaidade e arrogância, e confunde e cega para a verdade.

Alguns CEOs e outros altos funcionários gostam muito de seguir protocolos e de receber a reverência que acreditam merecer. Também é verdade que elogiar o chefe cria uma boa imagem da empresa, pois o prestígio dos patrões está diretamente relacionado com a reputação da instituição que dirigem e, em certa medida, eles e o seu cargo são indissociáveis.

O problema surge quando os chefes acreditam que são honrados por quem são e não pelo que representam. Uma situação em que esta arrogância geralmente se manifesta é quando um executivo é apresentado em um evento público. Alguns esperam falas cheias de auto elogios, mas acredito que pessoas verdadeiramente importantes, pelo cargo ou carreira, dispensam apresentações.

Para ser sincero, não me considero um grande exemplo de humildade, mas acho que você causa melhor impressão sendo discreto nas apresentações. Um ex-mentor – que, apesar de suas muitas realizações, sempre evitou elogios – me ensinou que quando você se sente lisonjeado, é uma boa ideia se perguntar: “Eles estão falando de mim?”

Curiosamente, a pompa que associamos aos altos cargos não afeta apenas as empresas ou administração pública.

Isso também acontece no mundo acadêmico. Durante meu primeiro ano como presidente da IE University quis visitar vários colegas de universidades americanas para apresentar nosso projeto e estabelecer relacionamentos.

Fiquei especialmente chocado com a agenda que a equipe presidencial de uma instituição de prestígio preparou para mim: “11h00-11h05: Breve saudação na porta do gabinete do presidente”.

Ainda hoje brinco sobre o protocolo daquela ocasião, mas como resultado dessa experiência, decidi mostrar o mesmo nível de respeito a todas as pessoas que encontro, independentemente de seu cargo, e evitar a condescendência que algumas pessoas percebem nas figuras de autoridade.

Usar o senso de humor sempre ajuda nessas circunstâncias. Sempre que posso procuro responder diretamente às mensagens e solicitações que recebo. Considero uma boa ideia, e até saudável, manter canais de comunicação abertos com pessoas dentro e fora da organização, e de diferentes níveis e gerações.

Voltando à questão de até que ponto você deve ser honesto com seu chefe, em termos de boas práticas de gestão a resposta deveria ser: completamente.

Afinal, os funcionários são contratados para dar sua opinião profissional honesta, principalmente se acreditarem que ela é relevante para a empresa, mesmo que isso incomode o chefe.

É uma questão de cumprimento, de profissionalismo.

No entanto, muitos de nós sabemos por experiência própria que, regra geral, os chefes não gostam de ser contrariados e aceitam de forma errada críticas ou opiniões que vão contra o seu julgamento, especialmente se isso ocorrer em uma reunião com outras pessoas. Em geral, os chefes veem a contradição como um questionamento da sua autoridade.

Quando pergunto aos meus alunos de estratégia – que normalmente são executivos com mais de cinco anos de experiência em gestão e de diferentes países – sobre os atributos ideais de um executivo, uma das respostas mais frequentes é que “devem ser bons ouvintes.”

Penso que isto indica um desejo de uma abordagem mais aberta por parte dos gestores, para poder falar honestamente com eles. A resposta também reflete a compreensão de que a tomada de decisões exige ouvir uma vasta gama de pontos de vista.

Benjamin Franklin, um dos pais da independência americana, era a favor da prudência e de não dizer sempre o que se pensa porque, na sua experiência, qualquer tipo de crítica sempre ofende o receptor.

Franklin foi o primeiro embaixador dos Estados Unidos em Paris e possivelmente a sua experiência diplomática o levou a ser cauteloso na forma e nas palavras.

Em sua autobiografia, Franklin observa: “Quando alguém dizia algo que eu considerava um erro, neguei a mim mesmo o prazer de contradizê-lo”.

A moderação de Franklin me lembra a observação de um coach que trabalhou para CEOs de diversas empresas: o feedback negativo, mesmo que seja construtivo, justificado e comunicado com tato, é frequentemente rejeitado.

Apenas alguns os recebem positivamente. Algo que, por outro lado, demonstra uma enorme inteligência emocional.

A possibilidade de contradizer ou criticar o patrão, mesmo em privado e com boas intenções, pode ser ainda mais complicada por fatores culturais.

O Japão é referência de distância máxima do poder (como são o tratamento, as formalidades, a interação nas reuniões e os protocolos de relacionamento entre chefes e subordinados), enquanto os Estados Unidos e os países escandinavos são exemplos de distância mínima de poder.

Como esperado, a cultura dos países com menor distância do poder incentiva o debate aberto e até mesmo a crítica ou a dissidência em relação aos superiores.

Estudos contemporâneos mostram que seguir o exemplo dos superiores, e até bajulá-los, pode ser bom para a carreira.

Além disso, confiar exclusivamente no desempenho ou no valor pessoal não é garantia de promoção.

No entanto, pesquisas também revelam que os bajuladores em série são frequentemente criticados por seus colegas, algo que também pode funcionar contra eles a longo prazo.

Os resultados desta pesquisa e os comentários dos meus alunos sugerem que a bajulação não é um problema apenas dos subordinados e que pelo menos metade da responsabilidade recai sobre os próprios chefes.

O rei é responsável por sua nudez, mesmo que queira culpar os outros.

O mesmo vale para CEOs que incentivam o puxa-saquismo.

Por um lado, distorcem a natureza do debate nas reuniões de gestão, onde o princípio orientador deveria ser “nada pessoal, apenas negócios”. Por outro lado, comprometem o funcionamento da própria empresa, o exame objetivo dos seus resultados, a identificação das falhas e suas causas e a correção dessas falhas.

Um pensador particularmente recomendado é Nicolau Maquiavel. A sua filosofia é uma expressão do pragmatismo absoluto necessário para permanecer no poder, independentemente de qualquer preocupação moral. Portanto, vale a pena acatar suas sugestões sobre como obter os melhores conselhos dos subordinados e evitar lisonjas:

“A única maneira de se proteger dos bajuladores é as pessoas entenderem que dizer a verdade não te ofende. Porém, quando todos se sentem livres para lhe dizer a verdade, o respeito por você diminui. Portanto, um príncipe sábio deve seguir um terceiro caminho, escolhendo os homens sábios de seu estado e dando-lhes apenas a liberdade de lhe dizer a verdade, e apenas sobre as coisas que pergunta e sobre nenhuma outra. No entanto, você deve questioná-los sobre tudo e ouvir suas opiniões, para então tirar suas próprias conclusões. Com esses conselheiros, separada e coletivamente, você deve se comportar de tal forma que cada um deles saiba que quanto mais livremente falar, mais será preferido. Fora deles, você não deve ouvir ninguém, seguir o que foi resolvido e se manter fiel às suas decisões. Quem faz o contrário ou é derrotado pelos bajuladores, ou muda de ideia tantas vezes que riem dele.”

Com a experiência e a idade, alguns gestores podem se tornar fechados às opiniões e ideias dos outros, embora também existam jovens líderes impetuosos e arrogantes que rejeitam a ajuda externa. Maquiavel tem razão: estar aberto aos conselhos dos sábios aumenta as chances de sucesso no poder.

*Santiago Iñiguez de Onzoño é presidente IE University

**Este artigo foi publicado no The Conversation e reproduzido aqui sob a licença Creative Commons. Clique aqui para ler a versão original em espanhol.