Muitos empreendedores já ouviram falar dessas duas siglas, que costumam fazer os olhos de investidores brilharem: o Custo de Aquisição do Cliente (CAC) e o Customer Lifetime Value (LTV), métricas que, quando usadas em conjunto, indicam como anda o retorno de um negócio em termos do investimento que é feito na aquisição de clientes versus o lucro que é gerado por esses clientes. São métricas importantes e ninguém aqui vai negar isso.
No entanto, essas métricas também podem ser armadilhas perfeitas, frequentemente colocadas de uma forma perigosa, o que pode dificultar o entendimento da realidade do negócio. Elas contam apenas um capítulo de uma história que possui centenas de páginas. Quando elas são as únicas a serem avaliadas, ou quando são vistas de modo desproporcional, corre-se o risco de tomar decisões perigosas.
Isso significa que os investidores estão errados em pedir esses números quando estão avaliando uma empresa? De forma alguma. Significa que, muitas vezes, esses valores são mal-interpretados, o que resulta em frustrações para todas as partes envolvidas em um acordo.
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Para evitar essa situação, é importante compreender como estas métricas são utilizadas pelo mercado, quais são as falhas nesse uso e como ajustar a abordagem.
Você está usando seu LTV ou seu CAC assim? Pense de novo
Embora possa existir alguma complexidade nos cálculos, os conceitos são simples: eles revelam quanto foi investido para adquirir novos clientes (no caso do CAC) e quanto os clientes deverão gerar de lucro marginal ao longo do tempo (no caso do LTV). Entretanto, a decisão sobre a atratividade desses números é algo que cabe ao mercado.
É aí que está a questão. Não há como saber se essas métricas estão apresentando um retorno que é realmente interessante, sem olhar para outros aspectos do negócio. É o que acontece com frequência: a empresa apresenta uma LTV ou CAC em níveis acima dos padrões de mercado e considera que isso já diz tudo o que é preciso saber. É como se fosse informação suficiente para prever o resto da jornada do negócio e, assim, decisões importantes são tomadas com base nesses números.
Pode ser que tudo ocorra bem, mas não são esses dados que garantem o sucesso. Também não é necessariamente com má intenções que o empreendedor os apresenta, porque ele de fato acredita que bastam. É justamente aí que mora o perigo.
Vamos entender exatamente quais são os fatores que criam o desalinhamento neste processo.
Erro 1: fazer as perguntas erradas
Para começar, indicadores não devem ser analisados sem o devido contexto. Quando a única intenção é olhar o número e pensar em termos de positivo ou negativo, alto ou baixo, há uma série de questões que estão deixando de ser endereçadas.
Por exemplo, qual é o modelo do negócio e qual é o tipo de relacionamento que ele estabelece com o consumidor? Em muitos casos, as empresas trabalham com base no produto e não no cliente, por mais que esse seja um padrão que está mudando com o tempo. Esse tipo de pensamento é especialmente comum no varejo, onde há muito esforço para melhorar a visualização de itens, precificação, design, posicionamento, mas não se sabe quem entra na loja e faz a compra.
Mesmo quando o negócio é centrado no cliente, ainda é preciso fazer perguntas inteligentes que vão muito além do número. Por exemplo, em vez de pensar apenas no LTV/CAC de toda a base de clientes, que tal pensar em alguns nichos de clientes? Entender melhor como cada grupo funciona? Ou, então, no nível de retorno médio que está se apresentando em cada um dos canais de aquisição?
Essas abordagens visam aprofundar a análise dos dados e evitar ser seduzido pela superficialidade.
Erro 2: não fazer a divisão dos clientes por cohorts
O cohort, no mundo da estatística, é o conjunto de pessoas que possuem alguma característica em comum. Neste caso, essa característica é sempre a mesma: a época em que clientes se tornaram clientes.
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Desse modo, quando estamos falando em cohorts, é como se estivéssemos falando de forma mais sucinta a expressão "cohort de aquisição de clientes". A depender de cada negócio, os cohorts podem ter tamanhos diferentes. Enquanto uma empresa falaria no cohort de 2018, outra poderia falar sobre o cohort do segundo trimestre de 2018.
Essa abordagem pode proporcionar insights muito mais significativos do que simplesmente considerar a base total de clientes da empresa. Pensa comigo: faz sentido considerar, da mesma forma, as características do cliente que chegou ontem e o que está com você há dez anos? Tratando toda a base como se não houvesse diferença, seus resultados não farão muito sentido.
Com a divisão por cohorts, você sabe exatamente o que está acontecendo em cada um dos grupos. Os custos são X porque houve tal campanha ou tal investimento. O ticket médio dos clientes foi Y porque o atendimento estava bom, ou ruim, ou porque o produto tinha uma boa ou má qualidade. Esses clientes permaneceram, ou foram embora depois de X mudança. Você tem inúmeras respostas.
Sem cohort, você só sabe que alguém comprou alguma coisa em algum momento. Não é lá muito interessante, pensando assim, é?
Erro 3: confundir indicador com premissa
Aqui está o maior risco do uso inadequado das métricas: a extrapolação do futuro.
Imagine que um atleta consegue concluir uma corrida de 100m a uma ótima velocidade, e depois resolve fazer uma maratona. Mas não são modalidades diferentes do esporte? O mesmo corredor pode ser péssimo quando colocado em outro cenário.
O mesmo vale para o indicador. Ele pode considerar um período prolongado para o futuro, mas não é uma premissa. É uma análise ou uma extrapolação. É claro que não existe nenhuma maneira real de prever o que vai acontecer, mas muitas análises juntas aumentam as chances. Por mais que pareça uma afirmação óbvia, é de se surpreender que tantos empresários e investidores arrisquem mesmo sem se aprofundar, porque acreditam que só aqueles dados já estão contando tudo que pode rolar dali para frente.
Extrapolar é um perigo real que acontece com frequência quando falamos de LTV e CAC. Lembre-se que uma empresa precisa de muito mais do que algumas boas métricas para suportar a escalabilidade, que coloca toda uma nova pressão no negócio.
E o resultado…
No fim, o que acontece quando esses erros são cometidos é a história que todos já ouviram falar vez ou outra. Resumidamente: dá errado. O investimento, o crescimento, seja lá qual for o objetivo.
De forma mais ampla, os principais problemas ficam no valuation da empresa, na captação de recursos e, quando um investidor acaba se envolvendo, há o risco de perdas financeiras e quebras de expectativas.
Ou seja: para o empreendedor, é interessante corrigir esse comportamento tanto para entender melhor seu negócio e tomar decisões mais acertadas, quanto para vender melhor a sua proposta. É o que vai aumentar o valuation com consistência e consequentemente aumentar as chances de captação ou de M&A.
Para o investidor, a atenção nos detalhes acerca dos indicadores vai poupar dinheiro e reduzir riscos. Ao longo do tempo, isso faz com que sua carteira seja muito mais qualificada.
Como resolver?
Agora que você já sabe quais erros não cometer, deve estar se perguntando como não cometê-los. A resposta para isso é uma só: estratégia.
O principal, que você já deve ter percebido, é aumentar a lente da análise. A compreensão do negócio surge a partir de cerca de 16 indicadores, pelo menos, ao mesmo tempo. Sozinhos, nenhum deles diz muita coisa, nem mesmo o faturamento ou valuation.
Existem ainda outras estratégias que só podem ser realmente construídas a partir do estudo de cada negócio. São muitas variáveis possíveis, como porte, modelo, segmento, estágio, entre outros.
Uma das variáveis mais impactantes é o tempo de vida da empresa, porque isso influencia diretamente no histórico e no quanto esses indicadores podem ajudar. Uma startup que acabou de nascer não tem como usar CAC ou LTV, simplesmente. É preciso avaliar outro conjunto de informações para chegar a alguma conclusão sobre ela. Já uma empresa com mais experiência possui o histórico, mas ainda assim precisa ter cuidado: se esperar demais para conseguir mais dados, pode acabar perdendo oportunidades. É preciso perspicácia para perceber quando e onde aplicar os indicadores.
A dica aqui é que o conceito às vezes é mais importante que o número. Matemática é essencial e deve ser sempre levada em conta, mas negócios tratam de pessoas, e é a análise humana que vai fazer a diferença no final.
Isso vale para todos os indicadores, aliás. Outro caso similar é o NPS (Net Promoter Score), que trata da satisfação do cliente. É ótimo que ele esteja positivo, mas sem uma avaliação aprofundada, não dá para saber se a média está vindo de clientes de alto ou baixo valor. Ainda que todos tenham que estar satisfeitos, toda empresa precisa dedicar esforços para algum lugar. É claro que o público de alto valor deve receber esse esforço, pois geram mais lucro. O NPS pode, então, ser útil para isso se for aplicado separadamente e não de maneira geral.
Por fim, a lição que desejamos transmitir é sobre a importância da cautela e da estratégia. CAC, LTV e outros indicadores não são vilões, muito pelo contrário — são ótimas maneiras de entender o que o negócio está tentando dizer. É só lembrar de olhar com atenção e ler o livro completo, não apenas alguns capítulos.
