Todo mundo conhece uma empresa que parecia ir bem. Vendia, tinha clientes fiéis, prosperava. Até que, de repente, fechou as portas. Quem via de fora culpava a economia ou a concorrência. Mas o problema, quase sempre, estava dentro da própria empresa. O produto não piorou de um dia para o outro. O que faltou foi gestão.
Muita gente ainda associa gestão a planilhas, burocracia e reuniões. Mas, na prática, gerir bem é criar clareza sobre onde a empresa quer chegar e garantir que cada decisão do dia a dia puxe busque esse mesmo objetivo.
Se não for assim, cada setor da empresa vai seguir numa direção diferente: o comercial vai vender além da capacidade operacional, o financeiro só vai apagar incêndios, e os sócios vão tomar decisões sempre na urgência. No final, a empresa se desmonta por dentro antes de qualquer crise externa.
Isso vale para empresas de qualquer tamanho, mas acaba sendo um erro mais comum nas pequenas. Até porque, em tese, quanto menor a empresa, menos margem ela tem para errar. Normalmente, os menores negócios não possuem processos, indicadores, ou um diretor financeiro dedicado exclusivamente aos números.
Fluxo de caixa, margem de contribuição, ponto de equilíbrio não são linguagem de contador, são dados indispensáveis para que qualquer empresa e seus sócios possam tomar as melhores decisões.
E tem um detalhe que surpreende muito empresário: vender mais nem sempre significa ganhar mais. O faturamento cresce, mas a empresa se complica porque os custos cresceram na mesma velocidade ou até mais rápido que a receita.
A chave da virada é quando essa gestão e análise de dados deixa de morar só na cabeça do dono e vira parte da estrutura da empresa, é quando ganha um nome que o mercado sabe medir e precificar: governança, com regras claras sobre como e por quem as decisões são apresentadas, definidas e executadas.
Na B3, por exemplo, essa relação entre gestão e valor de mercado deixou de ser teórica. A bolsa criou segmentos de listagem, Nível 1, Nível 2 e Novo Mercado, que exigem, em graus crescentes, mais transparência e independência do conselho.
Não é difícil entender por quê: governança reduz risco, e risco reduzido custa menos capital. Lógico que não estamos sugerindo a todos os negócios copiar o modelo das empresas listadas, mas a fórmula do sucesso está ali, então porque não copiar e adequar à sua realidade.
Um comprador futuro também paga mais por um negócio que não depende só da presença do fundador. Pelo contrário, quanto maior a governança, quanto melhor o data room, e quanto mais processos internos, melhor o valuation.
Se a inovação é a faísca que dá origem a um negócio, a gestão é o motor que o mantém em movimento. E é esse motor, quando bem construído, que o mercado reconhece e valoriza.
E se o mercado paga mais caro por esse motor, vale a reflexão: se você tirasse férias por um mês, sem celular, sua empresa continuaria de pé do jeito que está hoje?
*Com colaboração de Julia Gums
