Uma das maiores causas de morte de empresas é a incapacidade de conviver o operacional com o estratégico, o urgente com o importante, o presente com o futuro. Se a empresa está bem, o sucesso anestesia; e se a empresa está mal, a sobrevivência ocupa toda a capacidade de pensar para a frente.
O ritmo acelerado das mudanças nos negócios e na sociedade, promovidos pelas inovações tecnológicas, deixou o problema mais agudo. Inovações em cascata vêm dos concorrentes atuais e são mais previsíveis ou vêm de concorrentes inesperados, fortemente ancorados em tecnologia, dispensando necessidade de pessoas e instalações físicas, virando negócios do avesso.
Antigamente, só as pessoas tinham dores de cabeça, de barriga ou de dente. Agora também as empresas têm dores e perceberam que não podem ter os melhores profissionais do mundo e nem podem mudar na velocidade que o mercado exige se contarem só com pessoal interno e com uma fila interminável de problemas a serem resolvidos por eles. Essas dores ganham o nome mais conveniente de desafios, ao serem explicitados e colocados para um público externo resolver de uma forma mais rápida do que poderia ser feito internamente.
A inovação aberta, como esse processo foi batizado, explodiu no mundo todo. Grandes empresas, aqui no Brasil também, perderam a tradição de guardarem segredo e a vergonha de expor suas deficiências para serem tratadas por uma enormidade de startups ou mesmo empresas estabelecidas, cheias de solucionadores de problemas. Uma nova rede de empreendedores se forma numa teia crescente de inovação altamente saudável para a economia, estimulando a criação de riqueza e empregos.
Os problemas resolvidos muitas vezes geram novos modelos de negócios que modernizam setores tradicionais, como varejo, indústria, saúde, finanças e agronegócios. E os investidores perceberam oportunidades, que não vêm só das dores das empresas, mas também das dores dos consumidores. No Brasil, só as fintechs já acumulam US$ 3,2 bilhões no ano em aportes recebidos, seguidas pelas retailtechs (US$ 1,04 bilhão), construtechs (US$ 1,02 bilhão) e edtechs (US$ 552,7 milhões).
Mas as soluções não estão vindo só de fora, mas também, e muito, da criatividade interna. O movimento iniciado pelos japoneses no século passado, ao usar a capacidade dos colaboradores para resolver problemas, acelerou-se novamente. Ficou claro que as empresas não precisam mais de mão de obra, mas de cérebro de obra.
Nos processos transformadores criados no início do século 20 por Henry Ford para a produção em massa, os operários realmente deixavam o cérebro na entrada da fábrica e entravam com as mãos. Não mais, pelo menos nas empresas bem administradas.
A inovação permanente, necessária para garantir a sobrevivência das empresas, deve estar entranhada na cultura, com todo mundo participando, dando ideias, solucionando problemas e usando também a inteligência externa. Pode começar com um lab de inovação, mas deve se espalhar por toda a organização.
E deve atingir fundamentalmente a governança corporativa. É comum que os conselhos de administração das empresas sejam constituídos por profissionais de finanças, acostumados com números e balanços. Os novos tempos pedem conselhos híbridos, com gente de estratégia e inovação para colocar lá na cúpula a capacidade de olhar para a frente e praticar o que se chama hoje de ambidestria (a capacidade de se ser igualmente habilidoso com ambas as partes do corpo) organizacional, ou de fazer o presente ao mesmo tempo em que se prepara o futuro.
